Agile Beratung

Sich schnell verändernden Bedingungen am Markt anpassen

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Projekte agil managen

Mit agilen Methoden Veränderungspotenziale nutzen

Unternehmen und Organisationen stehen aktuell vor größten Herausforderungen: Schnell wechselnde Marktbedingungen, disruptive Innovationen, neue, sich schnell verändernde Megatrends mit weitreichendem Veränderungspotenzial. „Der gefährliche Wettbewerb kommt nicht von hinten, den erkennt man im Rückspiegel. Die Konkurrenz kommt aus der Seitenstraße“, wie Reinhard Ploss, Vorstandsvorsitzender von Infineon, sagte.

Willkommen in der VUKA Welt

VUKA ist ein Akronym aus dem Englischen (VUCA) und bedeutet:

Volatilität – Während früher die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen relativ stabil waren, muss heute mit großen Schwankungen innerhalb einer kurzen Zeitspanne gerechnet werden, die Verhältnisse sind unberechenbar und volatil.

Unsicherheit – Daher werden Prognosen und Vorhersagen, was als nächstes passiert, immer schwieriger. So wird aus Sicherheit Unsicherheit, Strategien haben deshalb eine immer kürzere Halbwertszeit.

Komplexität – Da Organisationen und Unternehmen komplexe Systeme sind, folgen sie keinen eindeutig erkennbaren Regeln. Je verflochtener und vielschichtiger diese Systeme sind, umso komplexer ist es sie in bestimmte Richtungen zu beeinflussen.

Ambiguität – Wo früher Sachverhalte und Gegebenheiten eher klar und eindeutig waren, sind sie heute eher mehr- oder doppeldeutig.

Übersetzt heißt das an neuen Herausforderungen für Unternehmen:
  • Der Bedarf, bestimmte Themen bereichs– und abteilungsübergreifend mit heterogenen Teams zu bearbeiten, nimmt zu.

  • Ideen müssen schneller umgesetzt werden.

  • Komplexität überfordert die Kompetenz einzelner Experten.

  • Menschen wollen anders und eigenverantwortlicher arbeiten und sich vernetzen.

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Organisationen entwickeln als Agile Coach

Agilität bzw. Agile Beratung liefern hier Antworten und Ansatzpunkte

In Beratungen machen wir uns im Wesentlichen folgende agile Prinzipien zunutze:

  • Mitarbeiter und Teams arbeiten selbstorganisiert mit klaren, vereinbarten Rollen.

  • Neue Produkte und Dienstleistungen werden in kurzen, iterativen Schritten entwickelt und umgesetzt.

  • Sie werden mit den Kunden und direktem Feedback gemeinsam entwickelt.

  • Es findet eine interdisziplinäre und bereichsübergreifende Zusammenarbeit statt.

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Agile Organisationsentwicklung und Beratung erfolgt bei uns in fünf Schritten:
  • 1. Entwicklung eines agilen Mindset/ einer agilen Haltung (Haltung schlägt Tool).

  • 2. Ein gemeinsames Zielbild für die Organisation entwickeln.

  • 3. Erste agile Teams definieren und agile Arbeitsformen schulen und festigen.

  • 4. Umsetzung der Ergebnisse und Erfolge darstellen.

  • 5. Kollegen und Führungskräfte mitnehmen und agile Arbeitsformen etablieren.

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Wenn du nur einen Hammer hast, sieht jedes Problem aus wie ein Nagel!

Bei der Einführung von agilen Change Architekturen geht es zum einen um die Entwicklung einer agilen Haltung und Unternehmenskultur. Andererseits braucht es Methoden und Handwerkszeug, um Projekte in iterativen Schritten und kundenorientiert umzusetzen.

Zu Beginn steht eine detaillierte Auftragsklärung, um gezielt Methoden auszuwählen, die zu dem Stadium Ihres Projektes passen. Hier eine beispielhafte Kurzbeschreibung einiger agiler Methoden:

Design Thinking

Design Thinking steht meist am Anfang einer Produktentwicklung. Entweder haben Sie schon eine grobe Idee oder es ist noch völlig offen, wie das Produkt aussehen kann. Zunächst wird in drei definierten Schritten der Problemraum eröffnet: verstehen – beobachten – Sichtweise definieren. In drei weiteren Schritten geht es im Lösungsraum darum, Ideen zu entwicklen, Prototypen zu erstellen und sie  zu testen.
Am Ende steht die Idee für ein neues Produkt oder einen neuen Service.

Scrum

Scrum ist das wohl bekannteste Modell für agiles Projektmanagement und wird bei der Umsetzung von agilen Produkten/ Dienstleistungen eingesetzt.
Der Bwegriff kommt ursprünglich aus der Softwareentwicklung, wird aber mittlerweile in vielen anderen Bereichen angewendet.
Scrum besteht aus wenigen, klar definierten Regeln. Es werden vier Ereignisse, drei Rollen und drei Artefakte beschrieben:

Die vier Ereignisse:

Im Sprint Planning werden die Anforderungen in konkrete Aufgaben zerlegt und der nächste Sprint (Projektetappe) wird geplant.
Der Daily Scrum schafft Raum für das Scrumteam sich einmal am Tag kurz über aktuelle Aufgaben und evtl. Hindernisse auszutauschen.
Am Ende eines Sprints präsentiert das Team im Sprint Review seine Zwischenergebnisse. Diese werden überprüft und ggf. das Product Backlog angepasst.
Im Sprint Retro gilt es am Ende eines Sprints die Zusammenarbeit im Team zu reflektieren und weiterzuentwickeln.

Die drei Rollen:

Der Product Owner vertritt die fachlichen Anforderungen an das Produkt. Er pflegt, ergänzt und priorisiert das Product Backlog.

Der Scrum Master sorgt für die Einhaltung der Regeln des Scrum-Prozesses. Er coacht das Entwicklungsteam in Selbstorganisation und Cross-Funktionalität. Dabei moderiert er die Kommunikation im Entwicklungsteam und an der Schnittstelle zum Product Owner.
Das Scrum Team setzt die Aufgaben und die Aufträge aus dem Sprint Backlog um. Es organisiert sich selbst.

Die drei Artefakte:

Im Product Backlog werden die Anforderungen an ein Produkt/ eine Leistung in Form von User Stories (Wer, braucht was, warum?) definiert.
Das Sprint Backlog ist eine Auswahl an Anforderungen, die im nächsten Sprint umgesetzt werden.
Das Product Increment ist ein fertiges Zwischenprodukt am Ende eines Sprints.

Business Model Canvas

Business Modell Canvas ist eine Vorlage, um neue Geschäftsmodelle zu entwickeln bzw. bestehende zu dokumentieren. Dabei werden alle Faktoren/ Aspekte eines Geschäftsmodells in einem Chart übersichtlich zusammengefasst und visualisiert. Es hilft, Schritt für Schritt die einzelnen Wegmarken von der Geschäftsidee (Was?) zum Geschäftsmodell (Wie bringe ich meine Idee auf den Markt?) zu durchdenken und zu strukturieren. Es wird u.a. häufig in Phasen der Unternehmensgründung eingesetzt.

Kontakt

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Reinhard Ploss, Vorstandsvorsitzender Infineon